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時(shí)下，越來(lái)越多公司在尋找優(yōu)秀的設計領(lǐng)導力（design leadership），且愈演愈烈。她們認為，公司需要聚焦于設計思考，并熱衷于采取更多的、以設計為中心的準則。但是每當這些公司和設計師對話(huà)時(shí)，她們聽(tīng)到的卻是匠藝（craftsmanship）——關(guān)于品牌一致性、優(yōu)美的設計、能夠編寫(xiě)代碼的設計師、風(fēng)格指南、原型和測試——設計師的手藝（craft）

　　以上提到的都是沒(méi)錯的——甚至是強制的。但是，為了真正理解幫助業(yè)務(wù)的最好方式，我們還得從聚焦于業(yè)務(wù)成功的因素開(kāi)始。我們必須首先從宏觀(guān)上理解業(yè)務(wù)。然后我們才能更好地理解，手藝在哪些地方是重要的（哪些地方過(guò)度了）。

　　設計師往往被看做是需要具備重要業(yè)務(wù)目標的人，而且是用最基礎的方式解釋給他們。其實(shí)不然，我認為，如果我們能夠展開(kāi)有見(jiàn)地的溝通、并就核心業(yè)務(wù)原則提供建議，那么，我們在設計方面所發(fā)出的聲音將更有分量。

　　我們的當前處境

　　有大量設計師開(kāi)始深思，他們的決定是怎樣影響公司的。通常地，我們對用戶(hù)研究和分析的專(zhuān)注，為設計師的意見(jiàn)可信度帶來(lái)了極大的幫助。我們也看到了很多典型案例，包括設計領(lǐng)導企業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司 ( design-led companies )以及對重點(diǎn)業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)生影響的設計師們在內，比如 Airbnb、Pocket、Facebook、Google、Slack，還有很多很多其它公司。

　　我堅持認為，那些公司之所以成功，是因為他們有一群設計師，更專(zhuān)注于業(yè)務(wù)需求，而不是每一個(gè)像素看起來(lái)有多完美。

　　轉移關(guān)注點(diǎn)

　　那么我該如何著(zhù)手考慮設計對業(yè)務(wù)的影響呢？

　　或許我們要全力以赴獲取一個(gè) MBA 學(xué)位（所認識的所有設計師都在這樣做，他們在主動(dòng)為業(yè)務(wù)核心貢獻力量）。但是，或許過(guò)于簡(jiǎn)單了；或許和銷(xiāo)售人員交談是為了理解市場(chǎng)的情況；或許談及交付和完成情況是為了理解訂單總是延遲一天的原因；或許看過(guò)了 Q1 規劃才發(fā)現，該季度的關(guān)鍵戰略和你重構 CSS 沒(méi)有什么關(guān)系；或許是選擇夜校，學(xué)習經(jīng)濟學(xué)課程；否則，或許只是在晚上用 Google 檢索如何籌措資金、以及資本結構表的原理，而不是學(xué)習使用最新的 Sketch 插件。

　　或許，我們應該把時(shí)間投入到業(yè)務(wù)原則的學(xué)習中——如何選擇業(yè)務(wù)模型、如何管理團隊、如何開(kāi)展競品分析、如何制定規劃等。

　　或許，我們應該嘗試學(xué)習 CEO 或 VP 所面臨的難題，并盡量使用設計幫助他們解決問(wèn)題？或許，我們應該盡量搞清楚是什么讓他們還在晚上堅持工作，并幫助解決他們的問(wèn)題——而非我們的問(wèn)題。

　　未來(lái)

　　我不是說(shuō)，我們就可以開(kāi)始交付糟糕的設計體驗。我們不得不保持成長(cháng)，并聚焦于手藝。如果我們做不到，其他人也就做不到。但是，我們應試著(zhù)理解我們所在公司的業(yè)務(wù)，以及為了業(yè)績(jì)增長(cháng)，我們需要做什么。如果我們能夠做到，我們將持續贏(yíng)得更多的影響力，持續創(chuàng )造更有影響力的產(chǎn)品——無(wú)論是為了我們的公司，還是為了使用產(chǎn)品的人們。